Manager Trainning: Feedback and Hard Conversation

How do you give and ask for feedbacks? What’s your strategy for structuring the feedback so it is can be better received? What if your peer push back on your feedback?
One of the most interesting topic for becoming manager is the feedbacks. Your feedback has to be timely, be specific and be actionable. But in the mean time, the strategy for structuring the feedback is equally important.
One of the strategy is called SBI, where S stands for situation, B stands for Behavior, I stands for impact. It suggest you to structure your feedback into three parts:

  • On the Situation part, you share the situation where the behavior is captured.
  • On the behavior part, you share the behaviors which you think could be improved.
  • On the impact part, you share the impact of these unexpected behavior.

SBI structure helps you focus on the behavioral feedbacks, on the examples and on the impact. And of course, you should expect push back from the other side about your feedback many times. In these situations, try to stand your ground. Remember, it’s not your job to please someone, it’s your job to communicate clearly what’s the expected behavior of someone. 
SBI can also be used on the hard conversations, for example, performance improvement plan. For hard conversation, it is suggested that we don’t try to avoid the real topic by having hiding agendas. It is better to directly shares with the other party that you have will some hard conversation with them and what is your concern. Then you share the SBI of these behaviors and ask for the perspective .
It is very common that you would receive push back during hard conversations, people might come back to you for all different reasons. But you will need to remember to stand on your ground(again), and push it through. Some of the tips including send out document before hand and allow them to be digested, and try to use ‘and’ instead of but on your conversation. You need to let people know that you totally get their concern, but the behavior didn’t really match the expectation and is a problem for you.

Manager Tools Pod Cast: Prioritizing Your Relationship With Your Boss

  • No one is glad to be managed. So don’t try to manage your boss, but to prioritizing your relationship.
  • Three major topics
  • Communicate with your boss FIRST. Either good news or bad news, your boss don’t want to be the last person to know it. Communicate with your boss before you communicate with other people on the organization. Hearing the news about the organization from someone else make him/her feel bad, which hurts the relationship. 
  • Make changes when you get feedback. When directs get feedback, whether positive or negative feedback, consider strongly about making a feedback. If you blow off the feedback every time, people will stop sharing the feedback with you.
  • Maintain confidentiality: keep the confidential information your boss shared with you confidential. Don’t risk to ruin the trust.
  • Why does how my Boss feels matter: he/she controls your performance review, and the project you get.
  • Where the relationship comes from?  The little, daily things that built up the relationship, not the big things. 

观念和行动的转变:新任管理者工作指南

本文基于《领导力梯队》一书第二章节:从管理自我到管理他人。同时结合其他书中知识。

本文回答的问题:

  • 从个人贡献者到管理者的晋升途径是什么?
  • 在新的环境下,尤其在知识公司,初次担任管理者的挑战有哪些?
  • 初次担任经理人需要具备哪些技能?
  • 这些技能的具体内涵是什么?
  • 初次担任经理容易出现的误区在哪里?

从个人贡献者到管理者的晋升

  • 为什么要成为你管理者?
    通常来说,在互联网企业当中有两种职业发展的道路:技术路线和管理路线。我曾经听过这样一种观点:认为管理路线的机会更少,需要的职业匹配程度更高,很难从一个地方到另一个地方。而技术路线则更加自由,可以通过不断积累成为领域内的专家,同样可以赢得良好的职业发展。

这样的观点当然没错,但是是从保守的角度考虑的,从职业发展的安全性角度考虑。如果以进取的眼光看待,优秀的管理者在互联网行业当中是十分缺乏的。从最终的职业发展目标来看,优秀的管理者离优秀的企业家更加接近。从德鲁克的观点出发,优秀的管理者并不需要很多的个人天赋,他们所需要的职业技能更多的是在职业发展的过程当中培养起来的。一般来说,从个人贡献者晋升为管理者在以下方面都有较为出色的表现:

  • 积累了良好的的技术和业务知识储备
  • 对公司的业务的发展具有了良好的判断
  • 在团队当中,通过个人的表现证明了工作能力,赢得了同事的信任
  • 与同事培养了较为良好的人际关系

新环境下,初次担任管理者的挑战

在任何时候,管理者最大的挑战之一都是:如何激发员工的积极性。为此我们必须首先深入了解员工的特点。我在以创新和竞争闻名的美国硅谷从事软件开发工作,这个行业集中令了全球最顶尖的科技人才,了解他们的特点,理解驱动他们工作的原因是激发他们工作动力必不可少的一环。但是过于集中的分析本行业的特点将会损失这些原则的普适性。因此,我从所在的行业中提炼出三个要素,并试图从这些要素的三个方面进行分析:1)互联网时代;2)知识工作者,3)行业竞争较大,人员流动较为频繁。本节将从这三个方面着手分析新环境下,初次担任管理者所面对的挑战。

互联网时代员工有哪些不同?

  • 管理者获得权威的方式不同
    在人类社会中,权威的获取有两种方式:1)宰治权威,2)知识权威。前者是基于个人具有的先天优势,比如各自更高大的人,性格更外向的人更容易获得团队中的话语权。宰治权威应用在人类组织当中还包含职位权威,比如更高级别的人通常更具有权威。知识权威则是来自于领导者的个人知识,比如对于任务的远见,对于团队管理的知识和技能等等。

互联网时代,一线员工获得了大量信息。传统的,通过信息控制员工的方式已经不再适用。管理者必须通过自身的管理成效,管理风格来获得员工的信任,而不可能仅仅通过个人权威获得信任,更不可能调动员工的积极性。员工们的要求也与以前不同:他们希望深入的参与到决策的制定过程中去,同时希望在完成任务上获得一定的自由度。

今天的员工更加渴望职业发展的机会。因为他们明白真正的工作保障是具备生存的技能,并且多数清楚自己的职业发展路径。

ref:information control in social manipulation: http://www.whale.to/a/deserano.html

知识工作者公司管理者有哪些独特性?

人员流动频繁的公司管理有哪些独特性?

初次担任经理需要具备的技能

观念上的转变

  • 工作成果不再是通过自己亲自去做获得,而是通过下属和团队的努力获得。
  • 这意味着他们需要放弃为他们赢得经理职务的工作和职责。

  • 培养具有亲和力的领导风格

亲和力是领导力的必要因素。亲和力是一种积极地态度,从语言到行动,都显示他是以为平易近人的领导,让员工喜欢与之亲近,并随时可以找到他。具有亲和力的领导风格源自于价值观的转变:个人的成功来自于下属的成功,因此需要重视下属的工作,重视他们的想法和意见。

  • 重视人际关系的建立,从正确的出发点建立人际关系。重视与上司,下属,同级和下属的人际关系。

个人贡献者建立关系往往从个人利益角度,甚至从个人好恶的角度出发。德鲁克则认为正确的人际关系应该是基于一个人的贡献,具体体现在一下四个方面:1)互相沟通;2)团队合作;3)自我发展;4)培养他人。重视贡献有助于沟通,进而能够促进团队合作,同时将能够促进自我发展,因为思考的角度变成了为了对组织有所贡献我应该培养那些技能,同时,将会启发他人寻找自我发展。

具体工作方法的转变

学会界定和布置工作

界定和布置工作的重点在于:为员工分配合适的,适量的工作。合适的工作需要与员工的兴趣相匹配,同时结合员工的专长,工作的紧急和优先程度等等。良好的工作设计让员工感到他们在从事有价值的工作,专长得以发挥,能力得到提升,职业发展更有前景。
设计工作完成之后,一线经理还需要掌握授权。所谓授权是指知道下属完成工作,而不是自己亲自完成。新任经理必须明白,授权并不意味着放弃。
选拔合适的人才来做合适的事情。多数失败的选拔并不是人才因为缺乏需要的特定才能,而是因为选拔的人才与公司价值观,习惯和领导风格不适应。

提高下属的胜任能力

如果下属感到压力很大,就说明,经理缺乏这个岗位的技能。下面这些迹象说明管理者缺乏技能:

  • 把下属提出的问题看成是障碍
  • 不就下属的工作失误,而不是教会他们如何正确去做
  • 拒绝月下属分享成功,对他们的问题和失败避而远之

为了帮助员工提高胜任能力,一线经理可以从以下几个方面着手:

  • 关注员工,看他们在做什么,如何做的:需要投入大量时间和经理
  • 定期沟通,同时密切关注工作流程的执行:询问什么阻碍了工作完成,什么促进了工作完成。
  • 监督工作:当结果与期望一直,给予适当的鼓励,当结果令人失望,就通过监督获得的信息进行计划调整

建立人际关系

对于个人贡献者而言,人际关系往往没有那么重要,因为他们多数时候只需要专注的做好自己本职的工作即可,同时个人贡献者建立人际关系的出发点往往是个人的利益甚至是个人的好恶。作为管理者,则必须开始重视从正确的出发点建立人际关系,因为管理工作是高度相互依赖的,需要在横向和纵向上建立信任,开放的沟通渠道。

管理者必须重视、建立与三类人的合作关系

  • 上司,包括所有层级的上司:换位思考,从对对立视角转变为管理者的视角,与上司建立良好的合作关系,获得他身后的资源,信息等支持
  • 直接下属:建立相互尊重和支持的工作关系,而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责,因此需要建立一种互利互惠的关系,正直诚实是建立良好人际关系的关键。
  • 供应商,客户和其他相关人员:经理与他们建立合作关系要求有更开火的视野和思路

但在建立人际关系的过程中,管理者可能发现自己遇到下列困难:

  • 作为个人贡献者的时候,没有学会如何构建人际关系
  • 公司文化没有给予足够的支持,被误认为是:拉帮结派,拍马屁和其他公司政治
    管理者需要与上级合作,以清除这些障碍和困难。

初次担任经理容易出现的误区

初次担任经理容易出现很多误区,但基本都可以用以下两个方面来概括:1)观念上和行动上没有从个人贡献者转变为管理者,因为各种原因停留在原有的观念和工作范畴内;2)没有获得管理者需要的技能。下面我们从这两个方面分析初次担任管理者的经理容易出现的误区:

观念的转变不够成功

  • 对沟通没有足够的重视。这里的沟通主要是通过与上级,同级,下级的沟通来确定工作的方向,工作的分类,优先程度。一线经理容易忽视沟通的重要性,认为做事情才是最重要的,因此他们花了更多时间在做事情上,而不是更多时间在通过沟通获取信息以做出正确判断上。
  • 不习惯授权:不擅长放手让他人去做你非常擅长并为你带来成功的业务。

初次担任经理容易出现的问题:1)大多数是业务出身,2)擅长利用专业技能完成任务,3)不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望,4)缺乏经理岗位必须的处理人际关系的丰富经验。

没能获得管理岗位所需要的技能

  • 缺乏某种能力就倾向于在这种能力上少花时间:如果缺乏授权的能力,或者教练辅导的能力,就会花较少时间做这些事情。
  • 不愿意在以前的同事面前显得无能:因此尽可能多的做他们过去擅长的事情。
  • 逃避承担经理的责任,注入团队的工作效率,工作产出,员工能力发展等。

如何从个人贡献者转型为管理者

  • 方法1,准备:让出任经理清楚地知道新岗位的要求,包括领导技能,时间管理能力和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训
  • 方法二:监督:确认出任经理在转型中是否遇到了困难,困难时什么

    • 旁观:旁听初任经理与下属的沟通,看他们是否展现出了必要的领导技能
    • 抽样调查:通过360度评估,了解他人如何评价初任经理的行为和态度
    • 差距分析:询问出任经理对自己的领导技能,时间管理和工作理念的看法。
  • 方法三:监督:定期提供反馈和教练辅导,帮助出任经理实现转型,如果他们于东困难,就采取做事帮助解决问题
    • 交流辅导和反馈:上司对出任经理的一对一教练辅导
    • 向同事学习、增强合作:经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法,彼此交换工作思路和感受,探讨共同关注的问题
    • 会议、读书和旅行:初任经理可以谈自己上任一个月学到了什么。帮助他们加深对自己转型的认知。
    • 工作调整:重返员工岗位锻炼和准备

德鲁克《卓有成效的管理者 》

推荐序言:
优秀的管理者是依靠出色的个人素质,亦即天生的,还是依靠后天在学习和实践中掌握的良好的习惯?德鲁克认为是后者。德鲁克的理论吹散了围绕在成就优秀管理者理论身上的重重迷雾。我们在组织中思考的中心命题常常是为了取得成功我们需要具备那些素质,也就是说成为怎样的人,德鲁克的理论则告诉我们,应当思考的中心命题应该是取得成功需要养成那些习惯。德鲁克的理论使我们放下了因为天生不具有这类素质而具有的愧疚感,放下了与固执的自我进行搏斗的过程中所产生的无力感,进而转向对新的可能性的理性的追求。

作者前言:
本书的目标在于如何才能是自己成为卓有成效的管理者。方法是对自身进行有效的管理,因为管理者是需要身体力行的。成为优秀的管理者并不需要特殊的天赋,而是需要亲自实践。

第一章 卓有成效是可以学会的
作者认为管理者做事必须有效。这里作者认为的有效和完成是同义词。作者认为,有效性不是通过过人的才华实现的,而是通过有条理,有系统的工作才得以实现的。

为什么需要卓有成效的管理者
作者认为对于为什么需要卓有成效的管理者的思考的增多主要源于知识工作者的增多。作者认为知识工作者的工作目标在于做对的事情,而不是把事情做对。而知识工作者的工作是无法进行严密和细致的监督的,只能加以协助。同时,知识工作者的动力来自于有效性和在工作中有所成就。

谁是管理者
德鲁克认为如果以为知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因为能实质地影响该组织的经营能力和达成的成果,那么他就是以为管理者。主管人员和非主管人员都可以成为管理者。德鲁克认为知识工作应该以结果来衡量,而不是数量或者成本来衡量。在组织中存在两种权威,知识权威和职位权威,二者所做的决策实际上都是合法的。

管理者必须面对现实
德鲁克认为管理者必须面对的现实是,他们既需要变得很有成效,又很难达成很又成效。原因有四个:1)管理者的实践往往属于别人而不属于自己,而属于别人,因为每个人都可以来找他;2)管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切,管理者需要在大量的工作当中分清楚真正重要的事情,从而排除干扰,保持专注。3)只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算是有效。因为管理者处于一个组织当中,每个人都需要适使用他人的工作成果,如果一个管理者不能是他人利用自己的贡献,则它本身就没有有效性而言。4)管理者身处一个组织的内部,收到组织的局限。管理者通常对于组织内部的情况更加关注和了解,随着职位的升高,他的注意力越容易被内部所吸引,而忽视了组织之外的情况。而外部的变化通常不是量的变化,而是质的转变,管理者需要趋势的转变。转变。德鲁克认为,组织的目标不是为了自身求得生存,而是以对外部的贡献作为衡量。

对有效性的认识
德鲁克认为,要提高组织的有效性只能从现有的人才入手,充分发挥他们的长处,不可能依靠专门的培养计划。

卓有成效可以学会吗
德鲁克认为,卓有成效并不是人类的天赋,而是可以通过学习和时间掌握的技能。卓有成效与性格本身并无关系,各种性格的人都可以做到卓有成效,但是卓有成效一定需要经过良好的训练。作为一个卓有成效的管理者,必须具备下列思维习惯:1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方了;2)有效的管理者重视对外界的贡献;3)有效的管理者擅长运用长处,包括自己的长处和他人的长处。4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域;5)有效的管理者必须善于做有效的决策。

第二章 掌握时间
德鲁克认为,时间是生产活动中最稀缺,最不具有弹性的要素。
时间对管理者的压力
管理者的时间压力来自于多个方面:1)管理者由于种种压力经常需要花时间在非生产性和浪费时间的事物上。2)管理者的时间经常被切割,而完成事物需要一些最低的时间限度,少于这样的时间投入就很难获得实际效果。3)管理者的工作需要消耗上司的时间和同事的时间。4)管理者需要花时间将目光由自己的工作转到成果上,由专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效科研。5)管理者需要花时间在人际关系和工作关系的协调上;

如何诊断自己的时间
时间因素在知识工作者,尤其是管理者的工作中是重要因素。管理者的第一步是记录自己时间的开支。第二个步骤是要做有系统的时间管理。主要是将非生产性的和浪费时间活动找出来,然后将这类活动从时间表上排除出去:1)完全不必做的事情;2)由别人代为参加而不影响后果的,也就是授权,德鲁克认为所谓授权就是把别人能做的事交给别人来做,这样才能真正做自己的事情;3)浪费别人时间的事情;

消除浪费时间的活动
管理不善和机构缺陷同样会引起时间的累当,应该尽量消除:1)由于缺乏制度或者远见而产生的浪费时间的因素;2)因为人员过多而产生的浪费;3)因为组织的不健全。这里德鲁克提出了完美的组织的理性模型:理想的组织里所有人都了解自己工作需要了解的事情,同时随时都可以获得他工作所需要的资源。而会议的作用正是为了弥补组织的不完美性,收集知识和协调资源,回忆过多则说明这个组织是不健全的,4)信息功能的不健全。

统一安排可以自由支配的时间
管理者能够自由支配的时间始终即使是剔除掉浪费之后也不会很多。需要首先认识到的是那些是自由的时间,那些时间是可以自由运用的。

第三章 我能贡献什么
重视贡献是重视有效性的关键。所谓有效性包括:1)自己的工作,包括工作内容,工作水准以及影响;2)自己与他人的关系,包括对上司,对同事和对下属;3)各项管理手段的运用,例如回忆和报告等。管理者应该注重自己的贡献,而不是自己的职权。

管理者的承诺
德鲁克认为管理者应该重视贡献,因为组织存在的目标一定是服务于客户。重视贡献会将管理者的眼光吸引到外部,而非局限于组织内部。德鲁克认为一般而言公司对个人的成效要求又三个方面:1)直接成果;2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;3)培养和开发明天所需要的人才。第一个着眼的是组织的当下生存,第二个着眼的是组织的持续运转,第三个着眼的是组织未来的发展。管理者应该在这三个方面下功夫。对于贡献的承诺就是对于有效性的承诺,而一个管理者失败的常见原因在于其不能或者不愿意为了适应新的职位的需要而改变。当管理者的职位变化时,上述三者在其工作中的比重工业应当变化。

如何使专业人员的工作卓有成效
专业性是一个知识工作者产生有效性的基础,但是为了使自己的专业真正有效,他必须使别人了解之际,因为外部才是衡量他有效性的地方。必须使你的客户懂得你的工作,才能使你的工作真正有效。

正确的人际关系
德鲁克认为正确的人际关系应该是基于一个人的贡献,具体体现在一下四个方面:1)互相沟通;2)团队合作;3)自我发展;4)培养他人。重视贡献有助于沟通,进而能够促进团队合作,同时将能够促进自我发展,因为思考的角度变成了为了对组织有所贡献我应该培养那些技能,同时,将会启发他人寻找自我发展。

有效的会议
卓有成效的管理者应该知道他们能够从回忆中得到什么,也知道会议的目的是什么和应该是什么。

第四章 如何发挥人的长处
卓有成效的管理者应该充分发挥他人的长处,共同完成任务。
要用人所长
有成效管理者的用人策略应该在于如何发挥人的长处而不是克服人的短处。管理者应该坚持因事设人,具体来说有四个基本原则:1)卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任,他应当将职位设置的合理。2)职位要求要严格,涵盖要广;3)卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是考虑职位的要求是什么。4)卓有成效的管理者知道在用人之长处的同时,必须容忍人的短处。

如何管理上司
卓有成效的管理者必须学会发挥上司的长处,他必须学会发挥上司的长处,协助他变得有效,则下属的工作也会变得有效。

充分发挥自己的长处
有效的管理者必须发挥自己的长处。他明白自己所面临的局限,但同时他们也了解自己能做的和该做的还有很多,因而可以勇往直前。每个人都有不同的个性,有效的管理者会顺应自己个性的特点,而不是勉强自己,他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。

总的来说,管理者的任务不是要去改变一个人,而是运用每一个人的才干,使他们的聪明才智充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第五章 要事优先
管理者所要做到工作非常多,但是所能拥有的自由支配的时间非常少。但是要做出重大的贡献必须要集中,因此总是从重要的事情着手。

摆脱昨天
今天的局面是昨天的决策和行动的结果。管理者经常需要花时间修正和弥补昨天的决策。有效的管理者必须能够抛弃保卫过去成果的思维,必须能够果断的拍拖昨天,将资源和经历花在未来。

先后次序的考虑
由于管理者面对的是远多于自己可以同时完成的事物,因此必须觉得事情的执行的先后顺序。管理者的工作有时并不仅仅是决定那件事情应该优先执行,而是哪件事情可以暂缓办理。而由于时机对于事情达成具有重要影响,暂缓办理通常意味着永远不办,所以很多管理者在决定暂缓办理某些事情的时候需要的是勇气。一般来说有一下几个原则:1)终将来而不中过去;重视机会,不能只看到困难;重视自己的方向,而不盲从;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

第六章 决策的要素
有效的管理者不会做太多的决策。有效的管理者知道什么时候应该依据原则决策,什么时候应该依据实际情况进行决策。

有关决策的案例研究
卓有成效的管理者解决问题,都着眼于最高层次的观念性认识。

决策的五个要素
1)要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规划或原则的决策才能解决。2)要确实找出解决问题必须满足的界限。3)仔细考虑问题的正确解决方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应以及让步事项,以期该决策能够被接受;4)决策方案同时要兼顾执行策略,让决策变成可以被贯彻的行动;5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性和有效性。

第六章 有效的决策
卓有成效的管理者知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是现有自己的见解。
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑

第八章 管理者必须卓有成效