管理杂谈:绩效评估

绩效评估(Performance Review)是组织建设至关重要的环节。公司根据企业的业务和文化目标制定评估标准,员工每隔一段时间进行阶段性成果总结,参与评估。企业通过绩效评估,将员工的个人成果和奖励挂钩,引导员工调整工作方向,在员工的日常工作中贯彻企业文化和目标。

公正地评估

绩效评估有许多环节,最重要的是保证公平:用统一的标准评价员工。为什公平如此重要?因为公平事关信任。我们希望能力得到肯定,但更希望以同样的标准被衡量。如果绩效评估里掺杂了其他因素,比如和管理层关系的好坏,评估的有效性就会受损,员工的积极性就会被伤害,员工对公司和领导层的信任也将大打折扣。

公平的绩效评估是领导者赢得员工信任的关键环节。评级的困难在于,领导者需要通过评级将员工个人标准和公司标准统一起来。每个员工都有高估自己贡献的倾向,同时因为缺少了解容易低估他人的贡献和付出,因为信息不足产生的自大和偏差十分常见。

领导者首先要统一各人心中的标准。他必须通过评估的过程改变大家对于标准的认知,校准其中的偏差。这种校准是一个困难的过程,有人认为自己的贡献没有得到认可,有人认为他人的贡献不过是花架子。如果这个过程还缺乏公平,员工就更难以对结果信服。反之,如果评级的过程展现了公平,即使最后的结果跟员工的期望存在差距,也是较为容易接受的。

对一线经理来说,为团队争取好的考评结果会带来直接利益,因为评级的好坏和升职加薪相关。但是如前面所说,员工都有高估自己贡献的倾向,拿到过高评级的员工会得到错误信号,认为自己实至名归,降低继续前进的动力。评级的最终结果是让贡献和职级薪酬相匹配,偏袒员工追求脱离实际的高评级无异于饮鸩止渴,我们能有多少次能够为员工争取到不相符的评级呢?

二线经理以及以上的管理者也许不会直接参与一线员工的评级,但他们有责任在自己的组织内推行公平。对他们来说,要务在于平衡各个一线team之间的利益,而获得平衡没有别的办法,只有推行公平。人们愿意跟随公平的领导者,即使这个人也是一个严格的领导者。当员工信任领导者是一个公平的人,那么他们就会知道如果他们确实做出成绩会被你认可,反之没有没有做出成绩的人是不会得到升迁的。

建立评价体系

如何建立公正的评价体系呢?最重要的是建立统一的评价标准,对员工保持透明,并在执行过程中贯彻到底。评价标准不能使列清单(checklist),否则就变成了KPI考核,引导员工去刷清单上的项目。同时又必须具有操作性,否则无法执行。评价标准最终需要付诸文字,而文本总会存在解释空间,解释空间不能过小,否则便失去了灵活性,但也不能太大,否则校准各个团队之间标准的困难太大。

建立统一标准之后,需要在各个场合加以贯彻。在经理和员工的职业规划讨论中应该使用这些标准作为依据,更重要的是,在绩效评估的过程里贯彻这样的标准。比如在员工自我评价和经理评价的时候,使用统一标准作为模板,引导员工和经理们靠近标准。建立标准之后需要员工保持透明,让所有人都明确知道自己将会以什么标准被考核。

实际操作

在评估过程里,有一系列操作可以促进公平。首先是在不同的团队和组织之间进行横向对比。不同的部门对于评判标准的解释和把握尺度不同,容易造成不公平。在不同的部门之间进行横向比较有助于校准评价标准,同时增进部门之间的透明性。

在评价的时候,还可以通过建立锚点(Anchor Point)的办法帮助我们达成共识。所谓锚点就是评价的基础坐标,比如在某个职级(Leveling)达到期望的人应该具有什么样的表现。再以这个人为基准来讨论来讨论其他人的表现。

质询的技巧

绩效评估过程里除了前期准备,最关键的是质询环节。在质询环节,经理会将员工的绩效向评审汇报,然后接受评审团的质疑和询问。一般来说,评审团是由组织和部门的经理以及总监组成的。为什么需要质询环节?最重要的原因是要保证评价结果是统一并且校验过的,而不是以某个人的个人偏好为标准。

质询的过程困难很多。每个人都有自己的标准,我们听到来自别的团队的陈述的时候会有许多疑问,但是不能把质询当成个人攻击。除此之外,经理在衡量质询与否、采取支持还是反对的态度、对自己的意见的坚持程度的时候,必须考虑质询对于他人利益的影响。如何在不伤害关系的前提之下合理提出质询需要经理把握平衡。

质询有许多技巧,关键在于合理地提问:

  • 横向比较:如果我们拿X和Y在这项数据上比较,你仍然认为X达到了绩效吗?
  • 提供信息:根据我和YY的合作经历,我有这样的一些观察,这会影响到他的评级吗?
  • 澄清贡献:根据你的描述,这是一个团体项目,你能具体说一下同一个项目里还有哪些人他们贡献的是什么吗?
  • 要求举例:对于这个级别,我们期待能够做出这样的绩效,你可以可以这方面达到绩效的例子吗?
  • 机会和影响:请问项目是在进行中还是已经完成?是很大的商业上的影响力但是复杂度低吗?
  • 重述标准:对于高级工程师来说,能够独立自主领导项目不正是我们所期待的素质吗?

Human Factors

建立公平公正的绩效评估过程的重要性并不是故事的全貌。无论系统设计得如何精致,无论设计系统的初心如何良好,我们都是身怀偏见,追求和权衡利益的人,我们也无法控制有人利用这个系统。有许多人善于寻找操作空间,也有人不认同公正评级的价值,在他们看来,能为自己追求到利益才是真正的赢家。但这也正是领导力困难的地方,领导力不光包含了有效的措施,还包含了道德的勇气:领导人的职责在于建立一个公正的系统,保证那些追求公平的人不会因为看到他人选择钻空子而放弃自己的原则。

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