管理杂谈:为什么大公司做事慢?

对同等复杂的项目,大公司的完成周期要远长于小公司。如果将项目分为计划、执行和展示三个环节,大公司不仅每个环节都更慢,而且项目计划和展示这些非生产性的工作占比大,进一步拖慢了节奏。大公司做事慢有三个主要原因,第一是组织之间存在大量壁垒导致沟通和协调困难,第二是质量控制严格导致大量精力用在校准质量上,第三是需要进行过度的成果展示以弥补实际影响不足的问题。

  • 组织壁垒

大公司内部存在非常清晰的权力边界,跨越边界的行动必须得到审核批准,审批过程成为执行任务的第一个壁垒。大公司业务分工细致,业务线通常由不同团队负责上下游环节。在规划项目的时候,主导项目的团队为了获得业务线上各个团队的批准,需要花费大量精力解释对流程的改动,而这样的沟通一般需要多个回合。在执行过程中,因为跨越边界,团队往往需要将改动递交给业务主管的团队审核,这样来回提交和审批更是拖慢节奏的毒药。

大公司的团队之间壁垒较高有两个主要原因:细致分工自然带来的专业性权威和为了彰显存在感而制造的壁垒。大公司内各个部门所主管的领域往往十分细致,专业门槛较高。为了保证对业务改动正确有效,需要领域内的权威进行审核,这就自然而然地催生了审核流程和文化。另一方面,设立壁垒既是彰显自身存在的必要环节,也是避免自己在组织中被替换掉的防御性手段。对于专业门槛不高的团队尤其如此,他们比其他团队更有动力使用手中的权力。

成长型公司内部团队之间壁垒较少。各个团队被赋予了充分的自由来变动工作流程,当然他们必须为自己的改动负责。相比由专家委员会审核批准,这样松散的协作方式也许会带来更多的人为错误,但是总体上它赋予了每个人更大的自由,会带来效率的提升。这方面的典型企业是FB,所以你常常听到有人抱怨FB的速度太快压力太大。

在成长型的组织里,设立防御性的壁垒既不需要也没有用。每个团队都有足够多的空间来发展和证明自己,没有时间也没有必要设立防御性的壁垒。另外,成长型组织的考核标准更多的偏向于业务的增长,而不是现有业务的维护,依靠设立壁垒来包住自己地位的方法是没用的。

  • 质量控制

大公司过于强调质量是做事慢的第二个原因。对于质量的强调是出于三个方面的需求。第一是业务更新周期更长,对质量的投入有长期的回报,因此人们有动力这样。随着业务流程质量的下降,后续投入的收效会下降。这种下降对于整体效率的影响随着时间增长而放大。比如不好的软件设计需要后来的程序员花费更多的时间理解和修改代码。第二是因为大公司较慢的流程当中往往有更多的空间给人们关注质量,比如有大量的时间进行代码审核。第三是通过对质量的强调创造知识权威,这也进一步弥补了通过业务影响创造权威的不足。

小公司需要将更多的精力放在业务的成长上。比如他们对代码的质量和对架构的前瞻性要求较低,因为反复的代码审核会极大的拉低项目速度,当每个人都在忙于成长性项目的时候,没有人有足够多的的时间审阅他人的工作。另外,默认设定是每两年左右需要重构一次所有代码,过于前瞻性的设计和对质量的高要求没有长期的回报,因此也就得不到提倡了。

  • 宣传包装

大公司重视宣传和展示成果是做事慢的第三个原因,比如将项目点成果在不同场合加以汇报。因为项目本身的周期长消耗大,团队需要通过重度宣传的方式来宣示成果。但更重要的是大公司进入稳定期之后,产品的迭代对于业务指标的提升越来越不显著,需要通过夸张的庆贺和宣传来创造一种实际影响很大的印象。

重视展示成果的文化也会自我加强。因为一旦这成为一种常态,人们就会假设那些没有进行展示的项目的实际成果不显著。这样的设定逼迫人们不得不努力去花费时间进行展示。在小公司因为从产品到业务的层级较少,所有的影响都可以通过简单直观的业务指标评价,不需要过多花费时间在这个步骤。

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