by Xiaokang Zhang | Jun 28, 2020 | Management
Cadance(迭代速度)的概念帮助我们理解不同团队的运作模式。按照迭代速度的差异，创业公司的工程团队一般分为三种：产品团队(product team)，平台团队(platform team)和基础设施团队(infrastructure team)。这三种团队运作的迭代速度、运作模式、所面临的管理挑战、以及克服这些挑战的策略各不相同。...
by Xiaokang Zhang | Jun 28, 2020 | Economics
全球贸易是否扩大了世界的贫富差距？答案似乎是否定的。二战之后的亚洲也许是最好的例子，亚洲四小龙的韩国、台湾、香港和新加坡在二战之后都迅速走向了发达国家和地区的行列，中国大陆在改革开放之后也以前所未见的速度发展起来。这些国家都受益于二战之后全球贸易的蓬勃发展，那么答案不是很明显的吗？但1970年之前的世界并非如此。 1970年之后，大多数第三世界国家的增长率都超过了发达国家的增长率，世界经济开会出现大融合(convergence)。但是在此之前，经合组织(OCED)国家和第三世界国家之间经历过一段大分流(the great...
by Xiaokang Zhang | Jun 18, 2020 | Management
创业公司早期的职级系统(leveling system)相对混乱。一方面是创业公司倾向通过升级录取的方式吸引人才，另一方面是考核晋升标准不统一且随机性较大，倾向于通过晋升奖励员工。职级混乱的表现是是职级膨胀、职级与工作年限不匹配。职级混乱会打击员工的成就动机。创业公司逐渐成熟之后一般会通过三种方式修正职级体系：提升招聘门槛，控制绩效考核标准和晋升指标，收紧招聘名额。...
by Xiaokang Zhang | Jun 15, 2020 | Management
公司进入瓶颈期后，业务自然增长所提供的机会不足以支持团队的扩张需求，这样的差距会导致团队盲目寻求发展，造成重复建设、资源浪费、争抢项目等问题。 团队天然存在发展需求：经理需要扩大自己的职能和组织以获得升迁，队员需要扩大自己的影响力以获得升职加薪。一般来说，通过业务的增长带来的组织扩大和财务回报、开辟新业务线带来的新职能可以有效满足这些需求。但当公司的业务发展进入瓶颈期，机会变得稀缺，内在扩张需求得不到满足，各种各样的拍脑袋、造轮子、伪需求就会出现。上周面试了一个来自某Y公司的EM，他的团队就存在明显的机会稀缺乱廓张的问题。...
by Xiaokang Zhang | Jun 14, 2020 | Management
对同等复杂的项目，大公司的完成周期要远长于小公司。如果将项目分为计划、执行和展示三个环节，大公司不仅每个环节都更慢，而且项目计划和展示这些非生产性的工作占比大，进一步拖慢了节奏。大公司做事慢有三个主要原因，第一是组织之间存在大量壁垒导致沟通和协调困难，第二是质量控制严格导致大量精力用在校准质量上，第三是需要进行过度的成果展示以弥补实际影响不足的问题。 组织壁垒...