德鲁克《卓有成效的管理者 》

推荐序言:
优秀的管理者是依靠出色的个人素质,亦即天生的,还是依靠后天在学习和实践中掌握的良好的习惯?德鲁克认为是后者。德鲁克的理论吹散了围绕在成就优秀管理者理论身上的重重迷雾。我们在组织中思考的中心命题常常是为了取得成功我们需要具备那些素质,也就是说成为怎样的人,德鲁克的理论则告诉我们,应当思考的中心命题应该是取得成功需要养成那些习惯。德鲁克的理论使我们放下了因为天生不具有这类素质而具有的愧疚感,放下了与固执的自我进行搏斗的过程中所产生的无力感,进而转向对新的可能性的理性的追求。

作者前言:
本书的目标在于如何才能是自己成为卓有成效的管理者。方法是对自身进行有效的管理,因为管理者是需要身体力行的。成为优秀的管理者并不需要特殊的天赋,而是需要亲自实践。

第一章 卓有成效是可以学会的
作者认为管理者做事必须有效。这里作者认为的有效和完成是同义词。作者认为,有效性不是通过过人的才华实现的,而是通过有条理,有系统的工作才得以实现的。

为什么需要卓有成效的管理者
作者认为对于为什么需要卓有成效的管理者的思考的增多主要源于知识工作者的增多。作者认为知识工作者的工作目标在于做对的事情,而不是把事情做对。而知识工作者的工作是无法进行严密和细致的监督的,只能加以协助。同时,知识工作者的动力来自于有效性和在工作中有所成就。

谁是管理者
德鲁克认为如果以为知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因为能实质地影响该组织的经营能力和达成的成果,那么他就是以为管理者。主管人员和非主管人员都可以成为管理者。德鲁克认为知识工作应该以结果来衡量,而不是数量或者成本来衡量。在组织中存在两种权威,知识权威和职位权威,二者所做的决策实际上都是合法的。

管理者必须面对现实
德鲁克认为管理者必须面对的现实是,他们既需要变得很有成效,又很难达成很又成效。原因有四个:1)管理者的实践往往属于别人而不属于自己,而属于别人,因为每个人都可以来找他;2)管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切,管理者需要在大量的工作当中分清楚真正重要的事情,从而排除干扰,保持专注。3)只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算是有效。因为管理者处于一个组织当中,每个人都需要适使用他人的工作成果,如果一个管理者不能是他人利用自己的贡献,则它本身就没有有效性而言。4)管理者身处一个组织的内部,收到组织的局限。管理者通常对于组织内部的情况更加关注和了解,随着职位的升高,他的注意力越容易被内部所吸引,而忽视了组织之外的情况。而外部的变化通常不是量的变化,而是质的转变,管理者需要趋势的转变。转变。德鲁克认为,组织的目标不是为了自身求得生存,而是以对外部的贡献作为衡量。

对有效性的认识
德鲁克认为,要提高组织的有效性只能从现有的人才入手,充分发挥他们的长处,不可能依靠专门的培养计划。

卓有成效可以学会吗
德鲁克认为,卓有成效并不是人类的天赋,而是可以通过学习和时间掌握的技能。卓有成效与性格本身并无关系,各种性格的人都可以做到卓有成效,但是卓有成效一定需要经过良好的训练。作为一个卓有成效的管理者,必须具备下列思维习惯:1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方了;2)有效的管理者重视对外界的贡献;3)有效的管理者擅长运用长处,包括自己的长处和他人的长处。4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域;5)有效的管理者必须善于做有效的决策。

第二章 掌握时间
德鲁克认为,时间是生产活动中最稀缺,最不具有弹性的要素。
时间对管理者的压力
管理者的时间压力来自于多个方面:1)管理者由于种种压力经常需要花时间在非生产性和浪费时间的事物上。2)管理者的时间经常被切割,而完成事物需要一些最低的时间限度,少于这样的时间投入就很难获得实际效果。3)管理者的工作需要消耗上司的时间和同事的时间。4)管理者需要花时间将目光由自己的工作转到成果上,由专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效科研。5)管理者需要花时间在人际关系和工作关系的协调上;

如何诊断自己的时间
时间因素在知识工作者,尤其是管理者的工作中是重要因素。管理者的第一步是记录自己时间的开支。第二个步骤是要做有系统的时间管理。主要是将非生产性的和浪费时间活动找出来,然后将这类活动从时间表上排除出去:1)完全不必做的事情;2)由别人代为参加而不影响后果的,也就是授权,德鲁克认为所谓授权就是把别人能做的事交给别人来做,这样才能真正做自己的事情;3)浪费别人时间的事情;

消除浪费时间的活动
管理不善和机构缺陷同样会引起时间的累当,应该尽量消除:1)由于缺乏制度或者远见而产生的浪费时间的因素;2)因为人员过多而产生的浪费;3)因为组织的不健全。这里德鲁克提出了完美的组织的理性模型:理想的组织里所有人都了解自己工作需要了解的事情,同时随时都可以获得他工作所需要的资源。而会议的作用正是为了弥补组织的不完美性,收集知识和协调资源,回忆过多则说明这个组织是不健全的,4)信息功能的不健全。

统一安排可以自由支配的时间
管理者能够自由支配的时间始终即使是剔除掉浪费之后也不会很多。需要首先认识到的是那些是自由的时间,那些时间是可以自由运用的。

第三章 我能贡献什么
重视贡献是重视有效性的关键。所谓有效性包括:1)自己的工作,包括工作内容,工作水准以及影响;2)自己与他人的关系,包括对上司,对同事和对下属;3)各项管理手段的运用,例如回忆和报告等。管理者应该注重自己的贡献,而不是自己的职权。

管理者的承诺
德鲁克认为管理者应该重视贡献,因为组织存在的目标一定是服务于客户。重视贡献会将管理者的眼光吸引到外部,而非局限于组织内部。德鲁克认为一般而言公司对个人的成效要求又三个方面:1)直接成果;2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;3)培养和开发明天所需要的人才。第一个着眼的是组织的当下生存,第二个着眼的是组织的持续运转,第三个着眼的是组织未来的发展。管理者应该在这三个方面下功夫。对于贡献的承诺就是对于有效性的承诺,而一个管理者失败的常见原因在于其不能或者不愿意为了适应新的职位的需要而改变。当管理者的职位变化时,上述三者在其工作中的比重工业应当变化。

如何使专业人员的工作卓有成效
专业性是一个知识工作者产生有效性的基础,但是为了使自己的专业真正有效,他必须使别人了解之际,因为外部才是衡量他有效性的地方。必须使你的客户懂得你的工作,才能使你的工作真正有效。

正确的人际关系
德鲁克认为正确的人际关系应该是基于一个人的贡献,具体体现在一下四个方面:1)互相沟通;2)团队合作;3)自我发展;4)培养他人。重视贡献有助于沟通,进而能够促进团队合作,同时将能够促进自我发展,因为思考的角度变成了为了对组织有所贡献我应该培养那些技能,同时,将会启发他人寻找自我发展。

有效的会议
卓有成效的管理者应该知道他们能够从回忆中得到什么,也知道会议的目的是什么和应该是什么。

第四章 如何发挥人的长处
卓有成效的管理者应该充分发挥他人的长处,共同完成任务。
要用人所长
有成效管理者的用人策略应该在于如何发挥人的长处而不是克服人的短处。管理者应该坚持因事设人,具体来说有四个基本原则:1)卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任,他应当将职位设置的合理。2)职位要求要严格,涵盖要广;3)卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是考虑职位的要求是什么。4)卓有成效的管理者知道在用人之长处的同时,必须容忍人的短处。

如何管理上司
卓有成效的管理者必须学会发挥上司的长处,他必须学会发挥上司的长处,协助他变得有效,则下属的工作也会变得有效。

充分发挥自己的长处
有效的管理者必须发挥自己的长处。他明白自己所面临的局限,但同时他们也了解自己能做的和该做的还有很多,因而可以勇往直前。每个人都有不同的个性,有效的管理者会顺应自己个性的特点,而不是勉强自己,他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。

总的来说,管理者的任务不是要去改变一个人,而是运用每一个人的才干,使他们的聪明才智充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第五章 要事优先
管理者所要做到工作非常多,但是所能拥有的自由支配的时间非常少。但是要做出重大的贡献必须要集中,因此总是从重要的事情着手。

摆脱昨天
今天的局面是昨天的决策和行动的结果。管理者经常需要花时间修正和弥补昨天的决策。有效的管理者必须能够抛弃保卫过去成果的思维,必须能够果断的拍拖昨天,将资源和经历花在未来。

先后次序的考虑
由于管理者面对的是远多于自己可以同时完成的事物,因此必须觉得事情的执行的先后顺序。管理者的工作有时并不仅仅是决定那件事情应该优先执行,而是哪件事情可以暂缓办理。而由于时机对于事情达成具有重要影响,暂缓办理通常意味着永远不办,所以很多管理者在决定暂缓办理某些事情的时候需要的是勇气。一般来说有一下几个原则:1)终将来而不中过去;重视机会,不能只看到困难;重视自己的方向,而不盲从;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

第六章 决策的要素
有效的管理者不会做太多的决策。有效的管理者知道什么时候应该依据原则决策,什么时候应该依据实际情况进行决策。

有关决策的案例研究
卓有成效的管理者解决问题,都着眼于最高层次的观念性认识。

决策的五个要素
1)要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规划或原则的决策才能解决。2)要确实找出解决问题必须满足的界限。3)仔细考虑问题的正确解决方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应以及让步事项,以期该决策能够被接受;4)决策方案同时要兼顾执行策略,让决策变成可以被贯彻的行动;5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性和有效性。

第六章 有效的决策
卓有成效的管理者知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是现有自己的见解。
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑

第八章 管理者必须卓有成效

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